içiletişim

Ofis politikalarının kötü bir şöhreti vardır. Saygın bir çalışanın adının, ofis ve politika ile aynı cümle içinde geçtiğine çok az rastlarsınız. Ancak buna yeni bir açıdan yaklaşmanın zamanının geldiğini düşünüyoruz.

Organizasyonlardaki kişisel güç üzerine yapılan bir araştırmaya göre; politik becerileri gelişmiş olanlar, daha yüksek performans gösteriyor. Aslında yöneticilerin %93’ü şirketlerinde ofis politikalarının olduğunu, %70’i de başarılı olmak için bunlara dahil olmak gerektiğini belirtiyor. (Gandz & Murray, 1980.)

Güç ve etkinin nasıl kullanıldığıysa belli başına bir konu. Olumlu yaklaşıldığında, politik beceriler şirkette sonuçları etkilemeye ve kişisel bazda da stresi daha iyi yönetmeye destek olabiliyor.

KURUM KÜLTÜRÜNÜN KENDİLİĞİNDEN OLMASINI BEKLEMEYİN

Politik gücü, kaldıraç etkisine dönüştürmenin  ilk adımı, doğru anlamak ve şirketinizin mevcut yapısına uyarlamak. Bunda başarılı olmak için, anlayışa dayanan bir kültür inşa etmeli ve ofis politikasının tanımını en baştan, yeniden yapmalısınız. Abraham Zaleznik, bir çözüm sunuyor: ‘‘Kişisel faktörlerin önemini göz ardı etmeyeceğiniz, nazik bir yaklaşım geliştirin ve güç dağılımıyla ilgili kararlarda, insanların yetenek ve sınırlarını, kurumun kalitesini, hep birlikte yükseltmek için hassas bir şekilde kullanın.’’

Kurumu sağlıklı bir yapıya dönüştürmekte ilk adım, ofis politikalarındaki kişilerin rollerini ve önemlerini anlamak. İkinci adım nedir? Ofis politikalarının herkes için tanımını yapmak.

Çeşitli araştırmacılara göre ofis politikaları, gayri resmi  ve bazı fikirleri satmak, etkilemek, güç artırmak veya başka hedefleri gerçekleştirmek amacıyla kapalı kapılar ardında gerçekleştiriliyor. (Brandon & Seldman, 2004; Hochwarter, Witt, & Kacmar, 2000). Burada anahtar; kurumun hedeflerini gerçekleştirmek. Ego bazlı güç oyunlarıyla, şirket ve takım olarak büyümek ve başarmak amacıyla, gerçekleştirilen efor arasındaki farka dikkat etmek gerekiyor.

Kaba ofis politikalarının önüne geçmek için dengeli bir yapı ve meyve veren, işbirliği ortamını oluşturmak amacıyla, öncelikle güç çekişmelerinin neden olduğu iyi anlaşılmalı. Zaleznik’e göre, pozisyonlarını diğerleriyle mukayese eden kişiler, güç için daha fazla rekabet etmeye  doğal eğilimliler.  Güç kıtlığı  iki koşul altında ortaya çıkıyor:

  1. Kişiler, başkalarına rağmen güç kazandığında.
  2. Mukayeseli bir kazanma olduğunda, (başkalarını ezerek değil) göreli bir güç dağılımına yol açıyor.

Şirketinizdeki yaklaşım nasıl? Şirketinizin hiyerarşik piramidinde, güç vakumları oluşturmaktan kaçınmak için, öne çıkan kişileri kendi elinize alarak, en iyileri tanıyabileceğiniz, şeffaf bir sistem oluşturup, doğru davranıldığına mı emin oluyorsunuz?  

Bir çalışanın sadece takım oyuncusu olduğu takdirde ilerleyebileceği bir ortam bir kere oluşturulduğunda, güç dinamikleri, başkalarına rağmen kazanmak yerine, birbirine yardım edilen bir kültür oluşturma yönüne doğru kayıyor.

İç politikaların olduğunu ve bunun şirketinize fayda sağlayabileceğini kabul etmek, size ve takımınıza, uzun vadede, politikalardan en iyi sonucu çıkarmak için, pozitif bir yaklaşım veriyor.

Bilgiye eşit ulaşım, örnek olarak yönetme, takım oyuncularını ödüllendirme; güçlendiren, şeffaf ve daha verimli bir kurum kültürü oluşturmakta size yol aldırıyor.

Yöneticilerinize geri bildirim verilen fırsatlar ve esnek hiyerarşi oluşturmak, çalışan mutluluğu ve performansını artırıyor.

Eğer bunların hiçbirisi işe yaramazsa, her zaman Richelieu’nun önerisine geri dönebilirsiniz: ”Gelecekteki tüm başarın buna bağlıymışcasına, ne olursa olsun, mutlaka devam et.” Politik zekası gelişmiş kişilerle karşı karşıya olmak yerine,  aynı tarafta olabilirsiniz.

Talmundo